优短文提供的对标争先实施方案（精选4篇），经过用心整理，希望能对您有所帮助。
对标争先实施方案 篇1
一、对标管理的内涵
"对标管理"也叫"标杆管理"，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、实施对标管理的意义
对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、加强领导，建立机构
为加强对对标管理工作的领导，成立教科室对标管理领导小组。
组长：
成员：
领导小组的`主要职责：
1、负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各教研组开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。
2、审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各教研组对标管理工作进展情况，查找管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
四、实施对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。
第一阶段：对标
时间安排：20xx年7月-20xx年10月底
第一步：自我分析
主要任务：各教研组、备课组要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映教育管理各类实际指标。主要针对课堂管理、备课质量、作业布置、批改等方面进行全面分析，查找教学中存在的薄弱环节。
第二步：寻找标杆
主要任务：寻找与本教研组内部资源和管理能力相近、发展阶段与本教研组相近或略微领先的优秀教研组作为对标对象，并根据本教研组的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。
第三步：对照分析
主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本教研组进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
第二阶段：达标
时间安排：20xx年11月-20xx年6月底
第四步：制订措施
主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关教研组要提出整改计划并制定具体措施。
第五步：积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
第三阶段：创标
时间安排：20xx年7月-20xx年9月
第六步：评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
第七步: 确立新标杆
主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。
六、考核奖罚
1、教科室定期对各教研组日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，对备课组长、教研组长进行处罚，扣去考核分5和10分，并记入工作档案。
2、对对标管理好的教研组和个人，教科室每学期将给予奖励。
对标争先实施方案 篇2
陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。
一、现状分析
集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标进行对比分析。
（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。
1、与国际煤炭工业综合类指标对比
与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。
2、与国内煤炭工业综合类指标对比
与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。
3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析
与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比39%。反映集团盈利能力状况6个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，净资产收益率（22%）、主营业务利润率（38.26%）等2个指标超过优秀值水平（19.6%、37.9%）；总资产报酬率（10.49%）、盈余现金保障倍数（6.45）、成本费用利润率（25.3%）等3个指标超过良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是资本收益率（11.7%）仅高于平均值水平（9.8%）。由此可见，集团总体盈利能力状况良好，但资本收益率不高反映出集团总成本还有降低空间。反映集团资产质量状况5个指标中（集团不良资产比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，应收账款周转率（10.41%）仅略高于平均值水平（9.3%）；流动资产周转率（1.12%）、总资产周转率（0.4%）2个指标劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；资产现金回收率（0.52%）劣于较低值水平（1.1%）。由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。反映集团债务风险状况6个指标中（集团或有负债比率无数据），与国内大型煤炭企业相比较，已获利息倍数（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；带息负债比率（56.8%）、速动比率（101%）2个指标劣于平均值水平（51%、104.6%）；资产负债率（68.86%）、现金流动负债比率（1.4%）2个指标劣于较低值（67.4%、1.8%）。由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，现金流偏低。集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，降低债务融资比例。反映集团经营增长状况5个指标中，与国内大型煤炭企业相比较，销售(营业)增长率（36.78%）、销售(营业)利润增长率（47.85%）、总资产增长率（32.73%）、技术投入比率（2.21%）等4个指标均处于优秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；资本保值增值率（112.31%）处于良好值水平（111.4%）以上。由此可见，集团总体经营增长状况良好，这与目前集团处于快速发展扩张时期有关。6个补充指标中，与国内大型煤炭企业相比较，三年销售平均增长率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2个指标高于优秀值水平（31.4%、31.5%），反映集团盈利能力和经营增长状况良好；存货周转率（8.32）和经济增加值率（5.77%）2个指标仅达到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集团资产使用效率和收益水平偏低；成本费用占主营业务收入比重（86%）仅好于行业平均值水平（88%），期间费用占主营业务收入比重（18.58%）劣于行业较低值水平（18.1%），反映集团成本、费用（经营费用、管理费用和财务费用）偏高。集团需要加强全面预算管理、产品成本管理和资本成本管理。
（二）、集团各类专项指标与优秀企业对比分析
1、与煤炭行业20XX年排名前三名企业对比分析
根据国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分配发[20XX]125）精神的要求，企业要以同行业国内、国际一流企业为标杆，为此，将集团公司各项专项指标与国内煤炭行业前三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习方向。
从经营范围来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团一样均以煤炭主业为依托大力发展煤化工产业，同时发展相关多元化产业，因此在经营管理上有较大的相似性，可以互相学习借鉴。
从财务指标上看，神华集团在总资产报酬率方面较好，而河南煤化工与冀中能源在总资产周转率方面较强（是陕煤化集团的2～3倍）。
从企业地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是20XX年中国煤炭行业100强的前三甲，同时都是20XX年世界500强企业，分别名列234、333与397名。
从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源20XX年销售收入均达到1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家企业20XX年原煤产量均超过或接近1亿吨。集团在煤炭产量（1.01亿吨）方面与三家企业处于同一地位，但在销售收入（709.9亿元）方面与他们相比还有较大差距。这表明集团在产业规模、产业布局与产业协同等方面还有很大的提升空间。
从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率（0.018）是集团（0.127）的1/7。由此可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓落实。
从自主创新来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源均走在了陕煤化集团前面，特别是神华20XX年申请的专利数量（558个）是集团（42个）的10倍多；研发费用率方面，河南煤化工达到3%，是集团（2.21%）1.35倍。这些差距表明集团在科技投入、管理和应用等方面需借鉴先进企业的做法。
从人工效率上来讲，神华集团在人均产值（133万元/人）与人均煤炭产量（20XX吨/人）方面优势明显，是陕煤化集团（66.23万元/人、961.42吨/人）的2倍左右，由此可见，集团在生产效率及人力资源管理（人员结构与人员数量管理）等方面需向行业领先企业学习相关经验和具体做法。
从节能环保方面来看，河南煤化工万元产值综合能耗（0.705吨标煤/万元）是集团（1.18吨标煤/万元）的60%。这显示集团在园区循环经济、区域循环经济、循环经济项目建设进度协同及能耗降低管理等方面需向标杆企业取经。
2、与优秀企业最佳管理实践对比
集团公司在近几年的快速发展过程中，积累了许多优秀的管理的实践，特别是在组织变革与优化整合方面的《大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合》与生产制造与标准化管理方面的《岗位价值精细化管理模式》获得国家级管理创新奖。但与先进企业相比在许多方面仍有一定差距，需不断向优秀企业学习，持续改进。一是煤炭行业前三甲在全面预算管理、资本成本管理、项目管理、战略规划与管理、资本运营管理、生产效率管理、节能减排、规模发展、党建工作等方面具有一定优势（参见附件七），可以参照学习；二是从《国家级管理创新成果20XX》、《20XX煤炭企业管理现代化创新成果集》、《现代大型煤炭企业经典管理案例》等收录的，在战略规划、兼并重组、项目建设、技术创新管理、管理优化、物质供应、信息化管理、标杆管理、财务管理、销售管理、资本运营、风险控制、安全生产、党建工作、人力资源、企业文化、社会贡献、工会工作等18个方面46项企业最佳管理实践可作为集团公司专项学习的标杆。
二、对标主题和对标重点
（一）、集团公司对标主题和对标重点
根据省委省政府对标管理会议精神，并按照省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分配发[20XX]125）的要求，参照集团公司发展战略和20XX年度全年发展目标任务，结合集团公司现状，集团公司整体对标主题确定为“专注发展，精于运营，升级管理”。
“专注发展”重点对标企业规模跨越式发展模式与产业布局，助推集团早日跨入世界五百强行列；“精于运营”重点对标经营机制与经济效益，包括战略制定与部署、人力资源管理、财务资源管理、资本运营管理、社会贡献和党建等，确保高质量完成全年目标任务；“升级管理”重点对标现场管理与供应链管理，主要包括生产和安全管理、物资供应管理、市场营销管理、节能环保等方面，着重提高价值链管理效率与管理效益。
（二）、集团部门对标主题和对标重点
为了更好支撑集团整体对标主题“发展快速，运营高效，管理升级”，集团总部机关要履行好本部门的使命和职责，集团总部机关对标主题为“聚焦战略，专业协作，服务基层”。其中“聚焦战略”重点对标各职能部门专项指标，支撑集团战略发展；“专业协同”重点对标集团职能部门业务协作效率，提高决策及实施效率；“服务基层”重点对标各职能部门对下属单位的服务效率，提升集团整体运营效率。
三、标杆选取
陕煤化集团是陕西省特大型能源化工企业，未来发展仍将以煤炭、电力和煤化工为主要发展方向。我国的大型能源化工企业，分中央企业和地方企业两类，集团能源化工产业发展势必将与这两类企业中的能源化工企业形成竞争。因此，集团主要标杆企业应符合以下特点：
（1）以煤炭开采、煤炭转化为主营业务。
（2）以煤炭、煤化工为主的多元化产业发展方向。
（3）大型能源化工、电力企业。
（4）应包含中央企业和地方企业。
集团公司基于“以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元互补发展”的既定战略，多板块均衡发展。其中煤炭是发挥自身优势、实现原始积累、奠定发展基础的唯一途径，煤炭板块产值占集团的一半以上，集团大部分的利润来自于煤炭产业，为此，选定3家煤炭企业作为集团的综合标杆。
为了实现集团公司的多元互补发展、多产业协同的战略，根据美国通用电气的经验，就必须使主要产业能够在同行业中名列前茅，为此还需确定集团的主要产业标杆。首先，煤化工是延伸煤基产业链、增加煤炭附加值、大幅提升企业规模的主要方向，尽管目前盈利能力还不强，但在建项目多，实现全面投产后，煤化工产业的产值收入将超过煤炭主业，必将成为集团新的经济支柱；其次，为了消除煤炭外运通道不畅的问题，促进煤炭的就地转化并固化煤炭市场，集团发展电力产业是大势所趋，电力产业必将成为集团新经济增长点；第三，新加入的钢铁企业不仅在集团规模发展中起着举足轻重的作用，同时也是国家和地方经济的支柱性、标志性产业，所以钢铁也是集团未来大力发展的`支柱产业之一。鉴于此，各选1家化工企业、电力企业和钢铁企业作为集团的产业标杆。
根据与优秀企业的对比分析并结合以上条件，集团公司选择神华集团、河南煤化工集团与冀中能源等3家大型能源企业作为综合标杆；同时确定中化集团（中石化天津分公司）、华能集团及沙钢分别作为集团的化工、电力和钢铁产业标杆。
四、对标指标选取
集团公司与国内大型煤炭标准值及神华、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指标、经济增长指标、项目投资、社会贡献等方面居于优势地位，但仍存在以下问题：
1、在财务方面，资产质量指标和债务风险指标方面相比标杆企业处于劣势，特别是总资产周转率、资产负债率等主要指标分别劣于国内大型煤炭企业平均值、较低值。
2、在规模发展方面，营业收入等指标劣于神华等3家企业，主要是集团发展过分依赖于煤炭主业，其他产业发展较慢，一旦煤炭行业不景气，直接影响集团的规模扩张。
3、在安全生产方面，集团百万吨死亡率是神华集团的7倍，还有很大的潜力可挖。
4、在自主创新方面，研发费用率低于河南煤化工约30%，同时也低于省国资委的要求。
5、在节能减排（如：万元产值综合能耗）、人工效率（如：人均创利）及资本运营（如：证券化资产占比）等方面与标杆企业还有相当的差距。
结合以上问题，并根据省政府主要领导的要求及省国资委的《监管企业全面对标考核活动实施方案》（陕国资分配发[20XX]126）文件的精神，选择以下10项指标作为集团20XX年的对标指标）：
1、总资产周转率
2、资产负债率
3、非煤产业收入比重
4、百万吨死亡率
5、研发费用率
6、项目总投资增长率
7、证劵化资产占比
8、万元产值综合能耗
9、人均创利
10、社会贡献率
五、集团对标后续安排
集团各部门根据本方案，把与本部门有关的集团对标指标分解到本部门，在现状分析、找出问题的基础上，明确学习标杆，并赴标杆企业参观学习，制定改进措施与整改时间表。同时严格按照《部门对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发〔20XX〕282号）规定的时间节点进行推进。
各板块公司根据本方案，参照集团对标指标将相关指标分解到本企业，并明确主要对标指标，优化各自的对标方案及对标指标。同时严格按照《20XX年对标管理工作安排的通知》（陕煤化司发〔20XX〕198号）规定的时间节点扎实推进。
各基层单位并根据板块公司确定的对标指标，分解到各企业，进一步优化各自的对标指标并严格按照相关板块的对标时间表扎实推进。
鉴于集团、各部门、板块公司、基层单位的对标指标是相互支撑的、相辅相成的一个系统，所以各板块公司须与集团、基层单位须与板块公司协商确定各自的对标指标。
六、对标管理评估与考核
为了更好推进和深化集团对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进企业战略发展、提升资产运营质量、提高资本回报水平的及正确引导企业经营行为的程度，集团将建立对标管理评估体系并制定对标管理考核办法。集团公司将对各板块公司的对标工作进行模拟考核，主要针对各板块公司确定的3~5项主要对标指标的改进状况并结合国资委对标考核的相关要求进行评估考核。
对标争先实施方案 篇3
一、目标要求
开展“四比四看”活动，就是要按照“推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织”总体要求，加快推进重点工程、重点项目建设，推进“新型工业化、城镇一体化、农业产业化”进程，以党的建设为重要手段，为实现“争得应有的地位”的目标，确保争先进位。
二、参加对象
全镇各级党组织及全体共产党员
三、载体内容
在全镇各级党组织中开展“四比四看”活动，即：“比学习，看谁理论水平高”，结合学习型党组织创建的推进，进一步完善具有相对稳定性、连续性的学习型党组织的学习机制，建立“周一夜学”制，每周星期一晚上镇党委召集党员干部集中学习，使得学习与工作相互促进。“比业绩，看谁工作贡献多”，把各项工作归纳为“常规”工作、“重点”工作和“一票否决”工作，按时间节点半月一调度、一月一通报、一季一排位、半年一评比、年终一考核，在每次调度会上连续两次末位一、二名的.支部将被取消该项工作单项奖，连续三次末位一、二的则取消评优资格，激发党员干部创先有目标，争优有动力。“比服务，看谁群众基础好”，党员干部要带头深入实际，深入群众，倾听群众呼声，了解他们在想什么、盼什么、欢迎什么、反对什么、需要什么，切实做到解群众所难，急群众所忧，用实际行动树立起心系群众、情系群众的良好形象。“比特色，看谁创新能力强”，积极探索形成以政府提议、群众决议、理事会运作的工作模式，建立了党员领导重点工程联系制，稳步推进集镇老街改造、行政便民服务中心建设和“一河两桥两路”畅通工程。
四、活动安排
本项载体活动从年5月底开始至年底结束，向党的十献礼两个重大节点展开，重点抓好以下环节工作：
（一）做好发动工作。镇党委召开“在全镇党的基层组织和党员中深入开展创先争优活动动员大会”，进行动员部署。各单位各支部根据市委、镇党委关于开展创先争优活动的工作要求和部署，结合各自实际确定争创主题，制定创先争优活动实施方案，并成立领导机构和工作班子，召开动员会议。
（二）开展公开承诺。按照“重学习、重实干、重服务、重品行”的要求，各支部和广大党员承诺开创先争优的年度工作目标和具体打算。各支部要围绕全镇中心工作和单位重点工作，承诺主要工作年度目标；围绕服务基层、服务群众，承诺服务措施、时限、标准和为民办好的实事；围绕提高党组织创造力、凝聚力、战斗力，承诺班子建设、队伍建设、制度建设、阵地建设和学习型党组织建设等方面取得成效。党员要结合个人岗位和自身实际，承诺年度内学习的主要内容、工作的主要目标、为民服务的主要事项，并承诺坚定信念，带头遵守社会公德、职业道德、家庭美德和法律法规。
（三）进行巡查指导。结合深入学习实践科学发展观活动整改落实“回头看”工作，对各单位党支部创先争优方案制定、宣传发动、公开承诺等工作情况进行督促指导，督查结果公开通报，并报市委创先争优活动领导小组。各支部要对本支部部署参加活动情况进行督查，并将本支部开展情况上报镇党委委。
（四）开展领导点评。党委负责人对各支部和党员开展创先争优活动情况进行点评，总结成绩，指出问题，提出整改方向。有联点领导的，应邀请联点领导参加，并进行点评。并根据点评结果和活动实绩，各单位推荐上报一批优秀共产党员的典型，镇党委推荐上报一批先进党支部和优秀共产党员的典型。
（五）集中宣传先进典型。结合庆祝“七一”，采取先进典型报告会、到示范点参观学习等形式，集中宣传推介一批先进基层党组织和优秀共产党员，发挥带头人示范引领作用，使基层党组织和党员学有榜样、赶有目标。各支部和党员要对照本单位、本系统的先进典型，对照工作标准，查找自身差距，明确努力方向，制定跟进、赶超的具体措施，形成比学赶帮超的浓厚氛围。
五、工作要求
（一）各支部要根据本推进计划和本单位的实施方案，认真研究制定创先争优活动实施计划，并报镇党委，使创先争优活动有计划、有目标、有措施。
（二）各支部要定期召开会议，通报活动开展情况，解决活动中出现的问题，研究制定推进措施。
对标争先实施方案 篇4
关键词：地铁工程；投标；报价
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.20xx.06.089
0 引言
近年来城市轨道交通发展迅速，地铁工程施工招标逐渐市场化，如何在竞争激烈的市场中抢占先机，投标报价方案的制定至关重要。合理的投标报价方案需要对项目特点、施工方案、施工过程、合同条款等多方面进行综合考虑，准确判断工程项目发展动向及趋势，降低市场风险，实现企业利益最大化。
1 地铁投标工程的投标报价原则
（1）明确分工，统一协调。成立地铁工程投标报价小组，分工负责，统一指挥，特别是多个标段的投标。小组负责人要尽早确定并记录各标书标准，如安全文明施工、施工材料报价、人工费用、机械设备费用等，各成员间要相互配合密切联系，确保工作效率和质量。
（2）熟悉招标环节，规范招标文件。地铁工程报价人员要熟悉投标过程，积极响应业主投标文件要求，特别是投标过程中发放的补遗文件，报价人员不可轻易变动投标文件格式，避免因人为缘故出现废标。地铁工程报价中所涉及到的数据要反复核查，确保准确无误。
（3）如实编制，准确预算。地铁工程报价编制人员应根据现有数据资料真实编制报价文件，不需要做报价决策时，只需业主按标准及要求做出准确预算即可。在报价编制中工作人员如发现需处理的问题，不可擅自做主，应另行记录备案，待报价决策时统一解决[1]。
（4）积累工作经验，总结编制方法。地铁工程报价编制人员，要积极查阅相关文献、资料，不断积累工作经验，总结出一套更合理、更高效的报价资料收集整理方法。报价资料收集主要包括工程概况、设计方案、建设规模、施工方案、造价分析、开标记录等方面的收集。所收集报价资料应简明扼要、数据真实，与工程造价、工程特点关联密切。
（5）确定投标报价，完成成本分析。在完成地铁工程投标报价后，进行项目成本分析，根据企业管理及施工水平，确定施工过程中的现场管理费用、机械设备费用、人工费用等，分析各标段的利润及风险，用以指导领导决策。
2 地铁工程投标报价方案
（1）了解招标文件特点。首先，满足市场变化需求。随着市场经济体制的确立和发展，许多市场因素在积极转变，发生了前所未有的改变。但不管是高价投标还是低价投标都存在一定风险，为了保证市场信息的有效性，企业需对施工材料、人工费用等做出及时的调整；其次，优化文件内容。要想充分调动施工单位参与热情和工作积极性，应在投标文件中标注相关专项工程内容，主要包括筑物保护、管线改建、拆除、维护、临时用地等内容。（2）拟制报价草案。在拟制报价方案时，应先拟定草案再进行修改调整，确保准确无误后再投入使用。相关人员在拟制报价方案过程中，要加强对项目情况及工程特点的了解，按照业主提出的`工程要求，使用真实有效的价格信息，并根据建设单位要求制定与市场行情相符的报价方案[2]。（3）设定参考报价。在设定地铁工程的参考报价时，报价编制人员可以早期项目招标价格清单为依据，结合项目成本估算、预算、核算等多项指标确定参考报价，确保参考报价与市场行情相符。如果工程过程中施工方案发生变动，工程造价也要做相应的调整，并将调整后工程造价作为地铁工程的参考报价。（4）确定投标总价。投标总价的确定是地铁工程投标报价的重要环节，因此需慎重金身，要是投标总价满足实际工程建设需要。这就要求建设单位在收集开标、中标资料的同时，对资料中所涉及的数据信息进行认真比对分析，摸清竞争对手底细，提高自身竞争优势，再根据工程项目设置模拟方案，进而确定本单位投标总价。
3 制定地铁工程投标方案
（1）设计组织框架。要想达到招标技术要求及报价标准，需在投标期间设计好与各承包方的技术交流。结合系统与承包方的具体情况，将人员划分成土建组、公共机电组等团组，制定详细工作计划、明确工作要求，提高各团组工作效率。团组将总体设计原则作为工作依据，独立完成各阶段投标文件技术要求，着重分析各系统原则与设备分配状况，根据业主提供的技术要求方案，不断修改、补充、完善设计组织构架。
（2）实施不平衡报价。随着交通建设工程的发展，施工强度的不断增加，施工单位可在允许范围内提高单价，或降低不可能出现工程的单价，进而增加竞争对手的压力，并为中标后的二次经营留有余地。不平衡报价是投标中常用的竞争策略，加强对工程量变化方向的关注，有利于不平衡报价法的科学运行。
（3）措施项目运用组合报价。措施项目一般选用总价包干的报价形式。不同投标人有不同施工方案，其所需费用也不同。如地铁安全措施费，应控制在规定费用标准内避免废标。在报价审核中通过减少某项措施项目的费用增加其他项目费用，这样不仅可以提前结算工程款，也能避免停标、串标、废标的出现，减少招标人和投标人经济损失。
4 地铁工程投标报价注意事项
第一，在招标文件严密、招标环节严谨、合同执行严格的情况下，需对招标文件的各项条款，尤其是工程量计算、相关报价方面进行认真细致的分析研究，加深对招标文件、施工图纸、建设现场的了解；第二，投标人要事先对地铁工程的周边环境、现有资源进调研，对各清单项目的成本做到心中有数；第三，不平衡报价法只能审核风险界限的边缘价格，使用频率不宜过高，否则会使业主产生逆反心理；第四，在实际工作中，加强对投标、中标记录的收集整理，查阅在建地铁或已完成地铁项目资料、数据，全面了解竞争对手情况，提高自身竞争实力。
5 结语
目前我国需要建设的城市多、标段大，建筑行业的竞争力不断攀升，科学合理的投标报价方案是在激烈竞争中取胜的关键。在拟制地铁工程投标报价方案过程中，编制人员要对不同的项目进行综合分析，结合项目方案、施工图纸、建设投资等，拟定项目清单，保证企业在顺利完工的同时，获取最大的经济效益。
参考文献：
[1]刘军.谈地铁工程投标报价的合理确定[J].城市建设理论研究，20xx（19）.